活下去，是华为的最低纲领和最高纲领。华为不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，华为坚持以客户利益为核心而努力奋斗，在此基础上配资最良心10大平台，以生存为底线，改善经营质量，提高盈利能力，坚持有利润的增长、有现金流的利润，实现“有质量地活下来”的目标。
华为在经营管理上以业务为主导、以财务为监督。业务为主导，是指通过技术创新和市场扩张，创造和引导需求，抓住机会；财务为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，同时要履行公司赋予的管理与监控职责。财务与业务形成混凝土结构，在积极进攻中实现稳健经营的目标。
优质资源向优质客户倾斜，帮助客户实现商业成功，华为也能从优质客户中获得回报，从而有资源投入进一步的优质服务，实现高质量的经营循环。华为公司的增长要建立在高合同质量上，才能保障对客户的高质量交付，也保证公司商业目标的达成。
华为建立了问责机制，打击做假账、说假话，确保账实相符、数据清洁，输出高质量的财报；加强风险管理和流程内控，遵纪守法，合规经营，以规则的确定性应对结果的不确定性。
展开剩余93%多产粮食，增加土地肥力，
有质量地活下来
1. 一定要恢复盈利能力，才能支撑战略目标的实现。不仅平台产品要提高竞争能力，而且颗粒产品要输出更大的贡献。我们绝不允许企业BG、终端公司，以世界排名为目的，以赶超思科、苹果为目标。我们还是强调在新一年里，不能提供利润，又不能提供战略利益的主管要免职。（来源：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，任正非在市场工作大会上的讲话，2012）
2. 在SP和BP，即战略制定到执行的工作过程中，财务组织应结合业务的长期战略诉求和当期经营目标，制定经营管理的规则，并通过管理规则来牵引业务在长期战略和当期经营上实现自我平衡。不因当期经营压力而削弱了长期战略投入，也不因保障战略投入而无限期失血，经营管理的理想状态应该是“碗里要有饭，田里要有稻，仓库里要有米”。（来源：孟晚舟，《预算牵引资源，配置对准战略》，干部大会学习心得，2014）
3. 变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个一”……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接或间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，任正非在2015年市场工作会议上的讲话）
4. 改善经营质量，提高盈利能力，坚持有利润的增长、有现金流的利润，以生存为底线。不允许业务作假，包括无合理商业理由的长期利益牺牲，以换取当期收入确认。作假造成的部分直接损失，由主官承担50%，其余50%由主官分配给相关责任人承担。（来源：EMT纪要〔2017〕024 号）
5. 落实长效管理机制，抓好代表处经营质量提升。第一，及时进行资源弹性调整，真正实现敏捷经营。第二，各司其职，抓好长效管理机制。经营质量提升最终的承重墙在代表处，代表处的经营质量决定了我们整个集团的经营质量。只有例行化、规范化运转起来，经营质量才有保障。我们不需要靠太多的灵感，靠的是规范的持续运营及长效管理机制。（来源：《坚持聚焦战略机会点，构筑不可替代优势，积极管控风险，落实长效经营管理机制》，胡厚崑在2019年4月二季度工作会议上的总结讲话）
6. 战时状态，既要激进又要保守。市场努力向前进攻，加强经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。在市场上，既要激进又要保守，提升经营质量的同时，努力实现年初预定销售目标。今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，对各级部门都很重要；二是经营数额上尽量减少与年初目标的差距。（来源：任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话，2019）
7. 我们要充分认识到生存环境的困难，对未来过于乐观的预期情绪要降下来。各部门要深刻理解“活下来，有质量地活下来”，在经营上要从追求规模转向追求利润和现金流，在投入上要更聚焦，并有效地使用预算，避免盲目扩张、盲目投资。同时，我们为了活下去，该投入的还是要投入；为了激发战斗力，该花的钱还是要花。对业绩优秀的团队要敢于激励，对贡献大的员工要继续升级加薪，我们还会继续开展鼓舞士气的荣誉表彰，通过繁荣园区环境营造充满活力的工作氛围。华为的未来不是省出来的，是靠有效投入和全体员工努力奋斗创造出来的。（来源：《关于2022—2023年公司经营方针的决议》，华为EMT决议〔2022〕005号）
8. 经营质量和增长不是对立的，增长本身就是经营质量的重要部分，不能认为提升了经营质量的要求，就压缩了增长的空间。在华为的运营模式中，甚至可以说增长是一切经营质量的基础和源泉，没有增长就很难实现高质量的经营。当然，增长不局限于收入规模，也包括利润和现金流。（来源：《积极适应环境变化，构建贴近市场的核心能力，实现长期、稳健地高质量增长》，孟晚舟在2023年二季度工作会议上的讲话）
9. 项目管理第一要考虑目标价值：要达成什么目标，给客户产生多少价值，给自己产生多少粮食。比如，研发的产品做得好，利润率比较高，这是产品线有水平。产品质量好，不用维修，可以在生命过程省下多少经费，更是大价值贡献。维修太多的产品要对研发、制造队伍……反向激励。创新要大胆，质量要高度重视，成本要合理控制，平衡要系统思维。用线性思维做不好研发项目管理，超过系统要求的单项指标是没有价值的。第二要考虑能增加多少土壤肥力。项目管理将成为我们各级管理干部和专家的一道入门题，入门就像新兵训练一样，要打一枪，要甩个手榴弹，要不怎么能够上战场？（来源：任正非，在2023华为项目管理论坛上的讲话纪要）
业务为主导，财务为监督，
抓机会的同时稳健经营
10. 我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。（来源：任正非，《华为的冬天》，在科以上干部大会上讲解《2001年十大管理工作要点》）
11. 在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑，可喜的是这些年财务终于没有拖了业务的后腿。没有优良的财务管理，没有可靠的监控，我们的授权就不能完成，前方就不能直接呼唤炮火，官僚、臃肿的机构长存，我们如何能活下来？我们要坚定地支持公司的IFS变革，通过3-5年的努力，实现“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”的变革蓝图。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，任正非在财经系统表彰大会上的讲话，2009）
12. 财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效地服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务，能够识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长，而不是人云亦云，道听途说。业务主管是第一责任人，承担管辖范围内的经营风险及内控责任。财务是各级业务主管的助手，提出建议和揭示风险，你是团队的一员，应做好你的角色。财务与业务是唇齿相依的，只有共同成长，才可能拥有希望。财务做得不好，业务也不可能独善其身。（来源：任正非，与财经体系员工座谈纪要，2011）
13. 传统财经组织，主要是会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”角色，是数据的处理者。而今天我们对财务组织的要求是，有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务，持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。（来源：孟晚舟，《财经：从“记分员”到“价值整合者”—写在财经流程架构V2.0发布之际》，2012）
14. 在服务业务的过程中，要坚持业务为主导。但财务管理服务的过程并非被动的，应积极有为，全世界的CFOa，都是企业最重要的决策者，就是财务在服务中，用标准的筛子，执行财经流程的过程。懂业务、理解业务，才能更好地服务业务与管理业务。建立并实现从计划预算到核算的闭环回溯机制和弹性管理机制，就是最好的财务综合管理。（来源：任正非，与财经体系干部座谈纪要，2012）
15. 我们要建立一个开放前进的作战方针，绝不能以财务为中心来局限战略业务的发展。这个时候更加强调“业务为主导、会计为监督”的原则。在制定预算时，你们不要量体裁衣，如果过于精打细算，可能会错失机会；也不能为了分红倒推预算管理，把现在的资源锁死以后，就是一个保守的作战方针，最后可能会导致失败。你们重点是解决作战和产粮的问题，不要怕消耗“炮弹”，2022年要把“炮弹”全打出去，找到突围口，并扩大突破，才能创造出成绩来。至于能不能支撑预算，你们不用担心，我会想办法解决。（来源：任正非在2022年预算思路对标会上的讲话，2021）
优质资源向优质客户倾斜，
实现高质量的经营循环
16. 我们要靠产品的质量优良，靠我们收回来的服务费来支持优质的服务。（来源：任正非在三季度营销例会上的讲话，1999）
17. 我最近一直在提倡一个观点，就是优质资源要向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报……赚了钱我们才有生存和发展的基础，对于优质客户，我们最好的回报就是配置优质资源服务好你们，使你们获得更大的成功，这样才是一个好的循环。（来源：任正非，和广州代表处座谈纪要，2013）
18. 我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。业软a交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。（来源：《做谦虚的领导者》，任正非在2014年市场大会上的讲话）
19. 持续对优质客户改进服务质量，同时改进我们的收益，应该把优质服务作为我们的生命线。中国区要全员苦练基本功，提高队伍服务客户的能力与服务责任心。不要利用客户对我们的同情和支持，而忽略了我们的责任。（来源：任正非在中国地区部年度工作会议上的讲话，2021）
20. 未来三年，我们准备放弃一部分国家、放弃一部分客户、放弃一部分合同、放弃一部分产品线、放弃一部分军团，收缩战线，内部组织聚焦，提高产品竞争力，集中精力为优质客户提供服务，并提高自身的经营质量。（来源：任正非在研发结构务虚讨论会上的讲话，2022）
建立端到端的合同管理及考核机制，
从合同源头抓交易质量
21. 公司将逐步加紧合同风险的评估与控制，逐步地提高合同质量。我们要聚焦到目标运营商，加大对融资、货款回收的标准化作业的规范管理。资金管理部要多贴近资源，市场财经部要多贴近客户。（来源：任正非，与市场融资小组的座谈纪要，2005）
22. 继续从合同源头抓交易质量、合同付款条款和验收条款，同时要把条款、签约、价格三个授权管理文件落实到流程和组织中。近期抓紧对市场人员进行授权管理文件和销售四要素的强制性学习和考试，这将有助于从源头改善交易质量。（来源：EMT纪要〔2008〕035号）
23. 提高合同质量必须落实到考核激励机制上。公司的考核要更多地与销售收入和利润及现金流挂钩；公司的激励机制要让那些合同质量好的地区得到更多的奖金，让合同质量差的地区承担一部分损失。今后的经营审视汇报，要把销售收入和利润放到前面讲，把订货和发货放到后面讲，从各个方面形成正确的导向。（来源：EMT纪要〔2011〕011号）
24. 提升合同质量首先要理解客户需求，确保源头的准确性。从客户端，来到客户端，就是端到端。对我们公司来说，现在直接从客户端到客户端，不现实，有困难。所以公司把端到端收缩到从公司到代表处端，从代表处到站点端。一定要从客户端合同的质量和准确地理解客户需求开始。所以在理解客户需求的时候，一定要提高自己的理解的技能，提高自己执行的水平，确保源头的准确性。（来源：任正非在秘鲁代表处座谈会上的讲话，2014）
25. 销售合同管理要从被动走向主动，面向未来建立科学的合同管理体系，输出规范化标准，实现合同管理的流程化、机制化，持续改进合同质量。合同质量既支撑商业目标的达成，也是公司面对重大风险的屏障。我们要坚持签高质量的合同，要有合理的利润和现金流，可供应，可交付，可验收，回款有保障；风险敞口可控，责任界面清晰，有效期合理；对于已经签的质量差的合同，特别是风险高、持续亏损、现金流差的合同，主动规划改进；进一步识别现有长周期合同的风险与责任，并进行管理。（来源：任正非在销售合同关闭工作座谈会上的讲话，2021）
26. 公司在螺旋式前进，尤其是合同在代表处审结后，围绕着项目的精细化经营在提升。不过，合同的跑冒滴漏情况仍然存在，值得管理和改进的地方（有）很多。利润多的时候，我们经营粗糙些还能承受，所有的商品最终都不会持续有高附加值，商品普遍化以后，企业的盈利能力下降是必然的，我们一定要更加努力地管理好跑冒滴漏，支持科学合理生存。（来源：《强化管理深度，提升合同质量，管好“跑冒滴漏”》，任正非在精算师队伍建设方案汇报会上的讲话，2023）
数据清洁，杜绝作假，账实相符，
输出高质量的财报
27. 财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。账务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。（来源：任正非，与毛里求斯员工座谈会议纪要，2012）
28. 建立问责机制，打击做假账、说假话，确保账实相符。账实相符一定要逐渐实行纪律措施，问责制和表彰制并行，拉开差距。从现在开始，打击做假账、说假话，加大惩罚力度，增加120%以上的系数给扣回去。如果人人都讲假话，账实相符根本就无法实现。（来源：任正非在小国综合管理变革汇报会上的讲话，2014）
29. 作为财务报告和财务数据的Owner，财经组织承担了财报内控的责任，负责建立有效的财务报告内控制度，并在相关组织内推行落地。财经组织并不能对所有业务数据质量负责，而是依靠建立有效的、完善的内控机制，推动各业务主管和流程Owner对其所辖领域的业务数据的质量负责，保证业务数据及信息的真实、完整、及时、可靠。财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内控责任。（来源：孟晚舟，《财报内控是手段，账实相符是目标》，2014）
30. 公司一直强调，主官必须讲老实话、做老实事，目标紧紧盯在胜利上。业务人员不允许作假，真实性要从源头抓起。安然、AIGb、雷曼等大公司都是涉及经营质量问题，自毁前程。所以，大家要看到这种危机，不要看华为今天的经营情况好，如果肚子里是一包“草”，而不是“粮食”，遇到重大风险的时候，没有“粮食”可以兑现，就会瞬间崩溃。没有谁会永垂不朽。我们一定要重视经营质量，不要把明天的东西放到今天，不要把今天的东西藏到明天，公司要变得更真实。（来源：任正非在2017年第四季度地区部总裁会议上的讲话）
31. 我们将逐步发布三类报告的正面清单，约束机关的权力，改变机关驱动一线汇报的工作习惯。财务报告、经营报告、考核报告的数据源头均是业务行为，业务主官有责任、有义务建立清洁、透明、集成的数据源，并按规则将数据推送到财务系统中。（来源：任正非在三类报告应用汇报上的讲话，2018）
32. 从2014年起，我们构建了完善的数据管理体系，并通过数据质量综合水平KPI持续推动数据质量的提升。后续我们从三方面进一步提升数据质量：（1）扩大数据质量测评的覆盖范围（目前测评的数据对象不是全集）；（2）加强ITGC/ITAC a 建设，完善财经前端业务数据的集成变更动态审视机制，提升前端数据质量；（3）探索数据质量探针和预警系统的建设，用数字化的手段管理数据质量。（来源：孟晚舟，与财经战略预备队第15、16、17期学员座谈纪要，2022）
加强风险管理和流程内控，
遵纪守法，合规经营
33. 管理服务业务是对客户的长期经营，不能太盲目，要控制风险。对于过去失败的项目，既往要咎，代表处要承担责任，历史上所有的管理服务项目损益要算到本地。将来逐渐以系统部为作战单元，考核属地化。以前代表处为了获取客户合同，疯狂许愿，但合同的每句话都是法律，风险移交给了公司。代表处做了亏损合同，自己要把屁股擦干净，就要想方设法与客户谈判，提高服务的收入，或者拿更多的新合同来弥补，不赚钱就活不下去。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）
34. 对确定性业务的考核是管理效率和质量，最好的管理方法就是遵从流程，当然可以按一定的程序去优化流程；代表处有很多不确定性的工作，我们已经授权代表来处理，管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的，而是按代表处的不确定性的成本授权。（来源：任正非在中亚地区部员工座谈会上的讲话，2016）
35. 当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制，这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。（来源：孟晚舟，《却顾所来径，苍苍横翠微》，2017年新年致辞）
36. 账务团队要在海量的数据中，建立识别业务风险的能力，勇敢地警示业务团队，并定期向公司汇报。业务的作业质量低下，可以给予时间改进，但不能容忍和默许。（来源：任正非在支付系统员工座谈会上的讲话，2017）
37. 我们一定要确保公司经营质量健康，积极进攻是可以的，过程中也可以有损失，对待损失要宽容。但是，要看是在新领域积极进攻中产生的失败，还是在成熟领域不遵守规则而失败，这有区别。（来源：《鼓足干劲，力争上游，不畏一切艰难困苦》，任正非在2018年四季度工作会议上的讲话）
38. 合规管理主要面向确定性的规则，遵从适用法律、国际条约和行业准则，基本原则就是“遵从、遵从、遵从”。合规管理确实带来更高的成本，但是公司必须付出这个成本。全体员工必须树立合规的意识，不要以为犯了一个小错误只是自己的问题，个别员工、个别业务的小错误可能导致整个公司的大危机。（来源：《建好规则，守护底线，让作战队伍在边界内自主决策、各逞英豪》，任正非在“合规和公共关系业务框架”汇报会上的讲话，2022）
39. 我们必须把自己的商品做好，凭本事、凭产品质量与服务去公平竞争，赢得客户。研发人员不把产品做好，靠市场人员的低俗是不可持续生存的。在中国区，公共关系可以持续讲“小故事”，现在国内对华为这么支持，我们就不要“吹牛”了，吹个“小老鼠”“跳蚤”就行，省一些气力。但是我们要更加强调遵纪守法，对潜在的不合规问题要踩刹车，绝不放松。在海外，随着公司经营能力越来越强，必须要加强模块化的合规体系建设，尤其是在海外国家，要把合规落到一线、管到结果。（来源：《合规是公司胜利的必要条件》，任正非在合规与公共关系框架管理第三次汇报会上的讲话，2023）
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